Modell för att hantera övertalighet förhindrar uppsägningar i Tyresö

I Tyresö kommun har man tagit fram en modell för att hantera övertalighet inom förskolan och brist på arbetskraft inom äldreomsorgen. Medarbetare som arbetar inom barnomsorgen och som riskerar att bli övertaliga erbjuds att göra en omställning till äldre och omsorg.

Tyresös modell innehåller en processplan med en bild av vem som har arbetsgivaransvar för medarbetaren under vilken tid, vem som har betalningsansvar under vilken period samt principer för vad medarbetaren ska erbjudas.

Det var kommunens HR-avdelning som tog fram ett förslag till modell för omställning till verksamheterna, och gemensamt modifierades den till något alla såg positivt på.

Vad tror ni är den viktigaste lärdomen från processen? 

– Lärdomen är att ha en kommunikativ process med alla inblandade. Att tidigt starta processen och inkludera fler än bara den förvaltning som det berör. Skapa en överblick av nuläget och en målbild, säger Elisabet Schultz, förvaltningschef barn och utbildning. 

Elisabet Schultz.

Hur har ni arbetat med ledarskap och kommunikation för att göra den här förflyttningen möjlig?

– Kommunen arbetar brett med utvecklande ledarskap enligt Försvarshögskolan och med utvecklande medarbetarskap för att skapa en arbetsmiljö där mod och att våga finna nya arbetssätt får större plats. Vi har också en styrmodell och ekonomisk styrning att det är kommunens ekonomiska resultat som kommer främst, inte en enskild verksamhets. Vi har arbetat med detta i några år och är på en resa i vår arbetsplatskultur, säger Madeleine Fälleskog, HR-direktör.

Madeleine Fälleskog.

De poängterar båda att det är viktigt att skapa en arbetsplatskultur med gemensamt synsätt där man är en kommun, en arbetsgivare och har en budget för att alla ska se det som naturligt att hitta samverkan på högre nivå än den enskilda verksamheten eller förvaltningen. Man måste se medarbetarna som en resurs längre än den faktiska kompetensen. 

Hur ser ni på möjligheten att använda samma arbetssätt om en liknande situation skulle uppstå igen i framtiden? 

– Nu har vi en modell att använda som grund för dialog och vi tror den kommer kunna fungera väl även i andra sammanhang. Kvarstående hinder är förstås om det är medarbetargrupper med stora skillnader i kompetens mot vilka behov som finns, men nu är vi vana att föra dialog på ett mer öppet sätt om lösningar. Vi vågar prova tankar med varandra, säger Madeleine Fälleskog.

Modellen i korthet

Barn- och utbildningsförvaltningen har redan en kostnad för medarbetarna i sex månader. Efter tre månader ses medarbetarna som en resurs i en pool mot äldre och omsorg. Under hela perioden ska dessa medarbetare finnas tillgängliga för studier till viss del av anställning.

Äldre och omsorgsförvaltningen får resurser från poolen månad fyra men övertar kostnaderna månad sju. Så fort resurs nyttjas mer än 50 procent månad 4–6 blir resultatet positivt för månad 7–9.Om ingen anställning hittats får medarbetaren ett samtal om att anställning upphör efter månad elva. De två sista månaderna bekostas anställningen av äldre och omsorg.

Matchning med lediga längre vikariat eller tillsvidaretjänster görs kontinuerligt, enligt ordinarie principer.

HR-avdelningen förde dialog med fackliga parter om omställningsarbetet.

Så jobbar Storsthlm med HR-frågor

Storsthlm har sex strategiska nätverk, varav ett består av länets 26 HR-direktörer eller motsvarande. De strategiska nätverkens uppdragsbeskrivning beslutas av kommundirektörsgruppen. För 2025 är uppdraget att nätverket ska bidra till att förverkliga Storsthlms strategiska inriktning samt utgöra en arena för regional dialog i kommunala HR-frågor. 

Det ska utveckla och effektivisera HR-processer och kompetensutveckling för att stärka välfärdssektorn, förbättra säkerheten och optimera resursanvändningen genom digitala arbetssätt, robotisering och gemensamma nyckeltalsrapporter.

Nätverket ska vidare verka för att öka säkerheten och beredskapen inom välfärdssektorn genom exempelvis förbättrade bakgrundskontroller och strategier mot välfärdsbrottslighet.

Dessutom ska nätverket verka för att förbättra kompetensförsörjningen genom att stödja omställningar mellan yrkesgrupper och samordna kompetensutveckling mellan kommunerna.  För att lyckas med uppdraget och för att få framdrift i de olika frågorna har HR-nätverket under året organiserat sitt arbete i fem olika ansvars- och arbetsgrupper. Nätverket leds av två medarbetare på Storsthlm.